CMS에 대한 얘기 모음

아래는 열린프레시안 슬랙 창에서 나왔던 얘기들 중에 공유할만한 내용들을 추려 본 것입니다.

“CMS 투자가 언론사를 흑자로 만들어주지는 않습니다. 그러나 지금처럼 중소언론사들이 언론재단에 의존하는 구조에서는 그 지원이 끊어지는 시점에 대한 대비가 필요합니다.
CMS는 단기적으로 언론재단 지원이 끊기는 것에 대한 대비책이고 장기적으로는 미디어 환경 변화에 적응하기 위한 것입니다.”

“CMS의 모든 요소들,  A부터  Z까지 다 자체적으로 개발하겠다고 하면 당연 부담이 될 수 밖에 없습니다. 처음부터 그런 큰 목표를 가지는 것 보다는 작은 소프트웨어들의 집합으로 보고, 각각에 대해 자체 개발할 부분과 아웃소싱을 줄 부분을 나누어서 진행하는게 현명합니다. 또한 자체 개발의 경우에도 반드시 내부 개발자가 있어야 하는 것만은 아닙니다. 외부의 소싱 그룹과 연계하여 함께 개발해나가는 방법도 있습니다. 다만 이 경우 어떻게 그들에게 보상을 줄 것인가와 그렇게 만들어진 결과물의 소유권을 어떻게 가져갈 것인가에 대한 충분한 토의가 필요합니다.”

“CMS의 구성 요소들 중, 우선 순위로 따져보자면 가장 시급한 것은 기사 본문을 구조화하는 것입니다. 기사 본문이 구조화되어야만 다양한 미디어 플랫폼에 기사를 원활히 배포할 수 있고, 내부적으로도 기사의 검색 및 가공이 용이해져서 정보로서의 가치를 가지게 됩니다.”

 

“기자들이 초고를 개인 PC에서 작성하고. 그것을 다음 웹에디터로 작업한 후에 언론재단CMS에 copy-paste하고. 그것을 편집국장이나 부국장이 검토한 후에 기사로 내보내는 것 아닌가요? 이렇게 되면 전체 과정 어디에도 프레시안만의 라이브러리가 남아있지 않게되거든요. 최종본은 언론재단 서버에, 초고는 각 기자 개인 PC에만 남아있는 구조죠.

 커뮤니케이션을 온라인으로 옮긴다는 의미는. 프레시안의 메인 콘텐츠이자. 주 상품이 만들어지는 과정에서 발생하는 각 리소스(글과 사진)가 회사의 서버에 저장되고. 이 내용을 다른 직원이 트래킹할 수 있게 하는 것이 가장 큰 목적이에요.

프레시안이라는 매체는 사람과 사람을 연결해주는 수단

결국 뉴스가 가지는 중요한 가치 중 하나는 내 주위의 사람들과 나를 연결해주는 ‘소통의 도구’로서의 가치이다. 전직 총리가 구속, 수감되었다는 뉴스는 대부분의 사람들이 당장 먹고 사는 데에는 큰 관련이 없지만, 우리들은 그 뉴스를 다른 사람들과 나누면서 정치, 경제, 사회적 동질성이나 세계관의 이질성을 확인하는데 사용한다. 하나의 뉴스를 가지고 어떤 이들은 함께 분노하고, 어떤 이들은 함께 기뻐하며, 어떤 이들은 전에는 모르던 서로간의 의견차이를 발견하고 언성을 높이기도 한다. 뉴스는 결국 그런 소통을 돕는 중요한 도구이고, 사회적 인간의 필수 어휘이다.

미디어오늘, 2015년 8월 26일자, 박상현 칼럼 내용 중에서

최근에 봤던 글 중에서 인상 깊었던 글이 위 글이었습니다. 그동안 프레시안 기사의 가치, 그리고 이를 이용한 수익모델에 대한 얘기에 집중을 하다가 정작 진짜 가치는 기사를 읽는 사람과 사람 사이에서 발생하는 것이 아닌가? 하는 깨달음이 왔습니다.

아래는 열린프레시안 슬랙 채널에서 오갔던 내용을 좌담 형태로 다시 정리한 것입니다. 온라인에서 진행된 얘기지만 마치 오프라인에서 서로 얼굴을 맞데고 얘기한 것 같은 상상을 하시면서 보신다면 더 재밌을 것 같습니다.

( 수익모델에 대한 논의 중 )

직장인님 : 대의원님이든 조합원이든 다른 데서 얻을 수 없는 각자가 소중하게 여기는 가치에 돈을 쓸 용의가 있지 않을까요?
그래서 이와 같은 차별화된 Community활동을 만들고 이것 자체를 어떻게든 프레시안의 수익으로 연결시킬 수 있는 방안을 찾아보면 좋겠습니다. 프레시안은 현재까지 쌓아 온 이미지로 그런 가치있는 Community활동을 하실 수 있는 많은 분들을 앞으로도 끌어 모을 수 있다고 믿습니다.

드라이님 : 현재 언론의 변화와 대중음악산업의 변화 연결시켜서 생각해보면 현재 문화 산업 가운데 가장 IT의 영향을 크게 받은 것이 아마도 음악산업일 것입니다. 음반이라는 플랫폼이 그 영향력을 상당히 잃어버렸기 때문이죠. 하지만 재미있는 것은 음악시장 그 자체는 더 크게 성장하고 있다는 것입니다. 음원시장과 공연음악시장이 성장하고 있기 때문입니다. 이를 언론시장에 대입해보면 음반에 해당하는 신문이라는 포맷은 점차 영향력을 상실해 가겠지만, 음원에 해당하는 기사의 영향력은 여전할 것입니다. 이것을 알기에 애플이나 페이스북이 뉴스를 만들려고 하는 것이고요.
이렇게 음악시장과 언론시장의 변화는 비슷한점이 있는데 크게 다른 점도 하나 있습니다.
음악시장에는 있는 공연음악시장이 언론시장에는 없다는 것이지요.
이와 가장 비슷한 것을 굳이 찾자면 교육, 컨퍼런스 같은 것이 있는 것이고 그래서 언론사들이 이러한 행사를 만들어서 수익을 얻기 위해서 노력하고 있습니다. 그런데 이러한 행사의 목적을 한마디로 표현하면 “정보교류”의 플랫폼으로 언론사가 역할을 하는 것입니다. 이러한 정보교류의 방식은 그런데 교육, 컨퍼런스만 있는 것이 아닙니다. 제가 지난번에 말씀드린 소셜다이닝도 하나의 정보교류 방식이지요.  저는 이처럼 개인 사이의 정보 교류의 경험을 제공하는 역할을 중재하는 것이 언론사의 하나의 수익모델이 될 수 있다고 생각합니다.
그 구체적인 방법이 반드시 소셜다이닝이어야 하는 것은 아니고요, 더 기발하고 좋은 방법이 있겠죠.

아사검님 : 저도 조합원이 되고나서야 뒤늦게 알게 된거였지만. 프레시안이 오프라인에서도 여러 프로그램을 운영해왔더라구요. 문제는 그것이 프레시안 브랜드화가 안되었다는 것.
그런데 프레시안 기자님들의 경우, 충분히 프레시안 브랜드 파워를 만들어낼만한 분들이 많습니다. 내부의 우수한 자원을 활용해서 자체 행사를 가져가는 것도 필요할 것 같습니다. 요즘 유행하는 토크 콘서트 같은 형태로 갈 수도 있을 꺼구요.

뉴스K님 : 예를 들어 올해 가장 커다란 이슈였던 메르스 사태에서 프레시안은 국민의 건강권을 지키기 위해 언론이 어떻게 알 권리를 충족시켜야 하는지에 대해 나름의 역할을 했다고 생각합니다. 이를 발전시켜서 면역력이 떨어진 아이들의 건강에 관심이 많은 주부층(프레시안을 즐겨보는 이들이 거의 없는)을 대상으로 강양구 기자가 강연을 하고, 홍보나 모객 등에 있어서 관련 사회단체들과 협업하는 구조도 떠올려봤습니다만, 그 동안 프레시안 내부에서 주체가 되지 않는 형식의 강연에 익숙하다보니 쉽게 방향전환은 안되는 것 같습니다.

드라이님 : 소셜다이닝 그자체로는 돈을 벌수는 없어요. 다만 소셜다이닝에 올수 있는 사람을 조합원으로 해서 조합원이 되면 얻을수 있는 혜택을 늘리는 것이죠.

HG님 : 교육.강좌 사업의 경우에는 조합원.후원인 대상으로 하는 경우에 강사료에서 장소 섭외에 홍보 등 전부 비용인데요. 인식의 문제라고 생각할 수 있지만. 자주해야할 인센티브는 만들어지기 어려울 것 같습니다. 이러한 사업을 할 때마다 조합원, 후원인이 확실히 늘지 않는 한은 어렵지 않을까.
작년에 임실 모임에서 나온 얘기인데요. 교육, 강좌 후에 그냥 뿔뿔이 흩어지는 것이 아쉬웠다고 하더라고요. 하루로 끝나는 것이 아니라. 계속해서 나온 분들끼리 인사를 나눌 수 있는 기회를 제공하고 이 명단을 잘 관리해가는 것이 필요합니다. 다른 회사에도 이런 직책이 있는지 모르겠는데요. 커뮤니티 매니저가 필요하지 않을까. 지금 편집국에서 협동조합팀에 2명이나 파견하고 있는데요. 아예 협동조합 업무를 전담할 직원을 채용해서 프레시안의 모든 오프라인 행사를 조직하고 만남을 이어가면 업무가 연속성도 있어 좋을 것 같아요. 그리고 이 분이 마케터 분과 함께 온라인 홍보도 동시에 하고요.

드라이님 : 제가 해보지도 않은 소셜다이닝 이야기를 하면서 강조 하고 싶은 것은 강연 강좌 형태를 갖추려면 강사의 준비가 있어야 하지만 특정한 주제에 대한 토크는 덜 노력해도 되니까요. 만약에 저에게 누군가 테크니컬라이팅에 대해서 강의를 해달라고 하면 부담스럽지만 이 주제에 대해 가벼운 이야기 정도는 한 두사람과 부담없이 할 수 있어요.

HG님 : 네, 저도 비슷한 생각인데요. 당장 어떠한 주제에 대한 톡을 하시기로하고 날짜를 정하면 실제로 오실 수 있는 분은 적을거라고 생각합니다. 그러면 이 사업이 수익에 연결되기 어려울 수 있잖아요. meetup.com 의 수많은 모임처럼. 비정기. 정기 모임을 꾸준히하면서. 열프는 디지털 저널리즘 밋업을 꾸준히 진행하고. 다른 모임은 다른 밋업을 꾸준히 하고요. 이런 방식은 좀 더 지속 가능할 것 같습니다.
이런게 되려면 꾸준히 하실 분이 있어야할거같아요.
프레시안 밋업을 꾸준히 진행하면서. 언제는 열프에서 주최하고. 언제는 2030에서 주최하고. 편집국에서 오실분은 오시고. 그게 1년 2년 지속하다보면 분명히 성과가 나올 것 같습니다.

닛케이는 왜 파이넨셜타임즈를 인수했을까?

지난 주 언론사들 사이에서 가장 핫한 이슈를 뽑으라면 닛케이(http://www.nikkei.com/, 일본경제신문)가 파이넨셜타임즈(http://www.ft.com/)를 인수한 사건일 것이다. (관련기사: Financial Times sold to Japanese media group Nikkei for £844m – The guardian)

파이넨셜타임즈는 영국의 자존심으로 꼽히는 매체다. 오랜 역사와 전통을 가진 언론사가 일본 기업에 넘어간 것은 여러 가지 의미에서 충격을 안겨주었다.

이번 인수에 대해서는 여러가지 분석이 나오고 있지만 닛케이가 추진하는 글로벌, 디지털 전략의 일환으로 보는 의견이 지배적이다.

본 글에서는 이번 사건으로 화제가 된 파이넨셜타임즈의 디지털 전략과 유료화 모델을 분석하고 이를 바탕으로 국내 언론사가 나아갈 방향에 대해 살펴보고자 한다.

1. 파이넨셜타임즈는 어떤 회사?

그러면 도대체 파이넨셜타임즈는 어떤 회사이기에 닛케이가 인수한 것일까?

파이넨셜타임즈는 1888년 제임스 세리던(James Sheridan)과 그의 형제가 창간한 영국의 전문 경제지이다. 영국, 미국, 유럽대륙, 아시아에 각각 현지 영문판이 있다.

파이넨셜타임즈에 주목할 점은 디지털화, 유료화에 성공한 모델로 손꼽히는 언론사라는 점이다. 현재 파이넨셜타임즈의 유료독자 중 70%가 온라인 구독자이다. 더군다나 자사 사이트인 Ft.com을 통한 유료 구독자는 해마다 증가하고 있는 추세이다.

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[그림1 파이넨셜타임즈의 구독자수와 매출   출처:WSJ]

파이넨셜타임즈는 디지털로 전환하는데 있어 먼저 데이터 분석을 시행하였다. 우선 자사의 독자들이 어떠한 사람인지 이해하는 것이 선행되어야 했기 때문이다. 그 첫 번째로 한 달에 8건 이상의 콘텐츠를 열람하고자 하는 독자들에게는 로그인을 의무화 하였다. 이렇게 로그인을 유도함으로써 파이넨셜타임즈는 로그인한-동시에 충성 고객이기도 한- 독자들의 구독, 접근 양식에 관한 풍부한 데이터를 확보할 수 있었다.

이렇게 수집된 데이터는 그들의 고객을 이해하는데 많은 도움을 줬다. 예를 들어 그들은 언제 파이넨셜타임즈를 읽는가? 와 같은 접근 시간대에 관한 것이 그것이다. 데이터 분석을 총괄한 고드는 9시 이전 출근시간대에 가장 독자들이 활발하게 접근한다는 사실을 알게 되었다. 결국 이러한 분석 데이터는 향후 ‘퍼스트 파이낸셜 타임즈(First Financial Times)’라는 메일 서비스-메일로 매일 아침 6시. 그날의 주요 뉴스를 선별해서 보내주는 것-로 이어져 독자들의 높은 호응을 얻게 된다. 또한 금요일 정오를 기점으로 문화, 예술 관련 콘텐츠 구독수가 늘어난다는 데이터는 Ft.com의 주말판 개설로 이어지게 된다. Ft.com은 경제신문사이지만 주말판에는 문화, 예술 섹션을 다루고 있으며 이 또한 높은 인기를 끌고 있다.

파이넨셜타임즈의 편집장 Lionel Barber가 동료들에게 보낸 전체 메일 내용은 파이넨셜타임즈의 성공이 전사적으로 직원들이 디지털로 전환되는 시대의 흐름과 변화를 깨닫고 있기에 가능했음을 보여주고 있다.

아래는 전체 메일 중 내용의 일부이다. (출처 : The Guardian, Lionel Barber’s email to FT staff outlining digital-first strategy)

동료 여러분,
이제 저는 디지털 시대를 맞이하여 FT 를 새롭게 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 계획을 자세하게 설명하고자 합니다.

FT 의 브랜드인 정확하고 권위있는 저널리즘은 우리가 디지털과 인쇄 모두에서 독자의 요구를 충족시킬 수 있을때만이 살아남을 수 있습니다.

지난 9월 실리콘 밸리를 방문했을 때, 저는 변화의 속도를 확신할 수 있었습니다. 우리의 경쟁자들은 집합 (aggregation), 개인화 (personalisation), 그리고 소셜미디어 등의 기술을 통해서, 뉴스 비즈니스를 혁명적으로 바꾸고 있습니다. 예를 들어 모바일은 이제 FT 의 디지털 트래픽의 25% 를 차지합니다. 이런 상황에서 우리가 가만히 있는 것은 무모한 짓입니다.

우리는 우수한 저널리즘에 요구되는 과정은 지켜야 합니다. 여러가지 출처에 기반한 심층적이며 독창적인 보도와 특종을 위해 날카로운 시각을 갖는 것 말입니다. 그러나 우리는 인터넷이 새로운 매출원 및 플랫폼으로서 더 널리 정보를 전달하고 공유할 수 있다는 것을 깨달아야만 합니다. 이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다. 

물론 변화는 고통스럽습니다. 따라서 저는 깊은 심사숙고와 자문을 받은 끝에 다음의 제안을 하고자 합니다. 올바르며 공정하고 솔직한 대화를 하기 위하여, 우리는 이제 NSJ 및 스태프와 FT 의 미래와 아래 제안들에 대한 협의를 시작할 계획입니다.
우선 몇가지 사항을 분명히 하고자 합니다. 저는 더 선별적이고, 더 적절한 고급 컨텐츠를 생산하도록 커미셔닝(commissioning)을 더 엄선하고자 합니다. 그리고 저는 종이신문을 더 단순하게 만드는 정책을 실행하고자 합니다. 이것은 일의 분량을 가볍게 하고 인쇄하는데 쓰이는 자원을 줄이게 할 것입니다. 제안은 다음과 같습니다.

1. 판(Edition)에 관계없이 공통광고로 갑니다. – 판마다 불필요한 수정 및 교정을 줄일 것입니다.
2. 국제(International)판도 첫 페이지, 두번째 페이지를 포함해서 보다 공통적으로 갑니다.
3. 영국판과 국제판은 첫 페이지, 국제면을 포함해서 기사 배치 순서도 가능한한 공통적으로 갑니다.
4. 미국 2판을 위한 수정 횟수에 제한을 둡니다.
5. 영국 3판은 서서히 줄입니다.
6. 신문 배달시간을 훨씬 더 엄격하게 관리합니다.
7. 문어발식 커미셔닝을 종료하고, 커미셔닝 창구를 줄입니다. 마찬가지로 뉴스 편집자들은 기사 우선순위를 명료하게 파악해야만 합니다.
8. 페이지 구성을 더 철저히 통제할 것입니다. 우리는 디지털 플랫폼을 최우선으로, 종이신문을 그 다음으로 합니다. 이것은 FT 의 커다란 문화적 변화(big cultural shift)이며 구조적인 변화를 통해서만 달성가능할 것입니다.

통합 뉴스 데스크(unified news desks)체제로서, 우리는 지면 편집자(page editor) 가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다. 우리 컨텐츠를 언제, 어떤 방식으로, 어떤 플랫폼에서 – 전통적인 신문, 블로그, 비디오, 소셜미디어 등 – 소개를 할 것인지 다시 생각해 봐야만 합니다.

(중략)

마지막으로, 우리는 2013년에 “Fast FT” 와 새로운 주말판 FT 앱을 출시하면서 새로운 온라인 상품/서비스를 시작할 것입니다. 이것은 인쇄판을 넘어서서 더 다이나믹하고 인터랙티브한 FT 저널리즘이 될 수 있도록 우리 모두가 더 깊이 생각해 볼 기회가 될 것입니다. 독자들과 더 깊이 대화하고 구독자 수를 늘리는 비즈니스 모델을 만들기 위해 필수적입니다.

파이넨셜타임즈의 디지털 전략은 크게 아래 4가지로 분류된다.

아래 4가지는 DIGIDAY에 실렸던 ‘Inside The Financial Times’ digital strategy‘ 기사 내용을 보고 간단하게 정리한 것이다.

“우리의 철학은 독자들이 어디를 가든 그들을 따라 가는 것이다.”
– Rob Grimshaw, Managing director of FT

1. 구독 모델 (Subscriptions)

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[
그림2 파이넨셜타임즈의 구독회원 구분. 출처:DIGIDAY]

파이넨셜타임즈는 그들의 웹사이트에 방문하는 독자들의 유형을 분석하여 총 4가지로 분류하여 회원제 모델을 만들었다. ft.com을 방문하는 고객은 자신의 흥미와 경제 수준에 맞는 적절한 구독 모델을 선택해서 가입할 수 있다.

2. 맞춤 광고 (Targeted advertising)

파이넨셜타임즈는 사내 개발팀이 개발한 프로그램을 통해 데이터분석에 기반한 맞춤광고를 독자들에게 제공한다. 이는 광고의 효용성에 대해서 고민하는 광고주와 자신이 관심 없는 내용의 광고가 뜨는 것에 따른 독자들의 광고에게 모두 효과적으로 어필할 수 있는 전략이다.

3. 소셜미디어 채널을 만들고 장벽을 철폐한 것 (Making social media and the paywall work together)

이는 현재 프리미엄 조선에서도 적용되어 있는 기술인데, 유료 기사이지만 이를 SNS에 공유하여 링크를 걸면 그 기사는 무료로 볼 수 있게 해주는 것이다. (그 기사를 보고 그 기사에서 다른 기사를 클릭하면 유료회원으로 구독을 해야만 한다.) 실제로 Ft.com은 이러한 소셜미디어의 연결 링크를 통해 165%의 추가 구독자를 확보했다고 한다.

이 밖에도 파이넨셜타임즈는 SNS계정을 적극적으로 확용하고 있는데 트위터, 페이스북, 링크드인에 많은 팔로워를 보유하고 있다.

4. 모바일로 전환 (Going mobile)

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[
그림3 파이넨셜타임즈의 모바일 웹사이트(좌)와 모바일 애플리케이션(우) 모습.출처:DIGIDAY]

오늘날 파이넨셜타임즈는 모바일 먼저(Mobile First)라는 전략을 가지고 있다. 이는 전체 트래픽의 45%가 모바일 방문자에서 발생하고 있기 때문이다. 더군다나 해마다 데스크탑 사용자의 방문자수를 모바일 기기 사용자가 가져오고 있다. 모바일에서 유료구독자에게 어떻게 편의를 제공하고 기사를 보여줄 것인가는 파이넨셜타임즈가 가장 고민하고 있는 부분이다.

파이넨셜타임즈가 이렇게 적극적인 디지털 전략을 펼쳐나갈 수 있는 것은 일찍부터 자체 IT팀을 구성하고 키워나갔기 때문이다. 파이넨셜타임즈는 언론사이지만 CTO(Chief Technical Officer)가 있다. 파이넨셜타임즈는 일찍부터 ‘온-프레스미스’라는 뉴스 제작 플랫폼을 가지고 있었을 뿐만 아니라, 최근에는 AWS(아마존 웹서비스, 아마존에서 운영하는 클라우드 시스템중의 하나)를 적극 활용. IT업계에서도 화제를 모은 바있다. 실제로 이를 통해 사내 서버 관련 유지 비용을 80% 절감하고 웹사이트의 반응속도는 98% 증가시켰다고 한다.

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[그림4 John O’Donovan, CTO of Financial Times. 출처: ft.com]

2. 뉴스 유료화의 방향

국내에 뉴스 유료화에 대한 시도가 없었던 것은 아니다. 뉴스 유료화와 마찬가지로 ‘디지털 퍼스트’에 대해서도 여러 언론사가 부르짖었다. 이와 관련해서는 미디어오늘의 조수경 기자가 잘 분석한 글이 있다. (기사전문보기: 미디어오늘, 뉴스 유료화? 신뢰도 없고 독자도 없는데 지불장벽만 쳤다)

전문가들은 ‘콘텐츠만 잘 만들면 지불의사가 생긴다’는 환상부터 깨야 한다고 조언했다. 우선, 한국 언론이 ‘독자 없이’ 디지털 혁신과 뉴스 유료화를 시도하고 있다고 진단했다.

최진순 한국경제 기자(건국대 언론홍보대학원 겸임교수)는 “저널리즘 산업은 본질적으로 ‘영향력’ 산업이다. 정치권이나 기업에는 생사여탈권에, 독자 입장에서는 자신의 삶의 기준이이나 인사이트를 영향력을 줘야 한다. 이것이 가능하려면 콘텐츠에 대한 신뢰가 있어야 하고 이는 언론사의 전통, 히스토리라는 의미에서 만들어진다”고 지적했다. 유료화 실험에서 긍정적인 징후를 발견한 해외 언론사들의 경우, 그 동안 쌓아온 전통이 디지털 플랫폼으로 전이되면서 온라인에서도 영향력을 구축할 수 있었단 얘기다.

– 미디어오늘, 조수경 기자의 뉴스 유료화? 신뢰도 없고 독자도 없는데 지불장벽만 쳤다, 기사 본문 중에서

첫 번째 시급한 것은 신뢰 회복이다. 솔직하게 국내에 신뢰할 수 있는 기사를 써내는 언론사가 몇 개나 되는가? 수시로 소설을 쓰고 사실을 왜곡해서 기사를 내고, 그보다 더 심각한 것은 기사로서의 기본 요건도 갖추지 못한 기사들을 이름만 되면 알만한 메이저 언론사들마저 매일 쏟아내고 있다는 점이다. 또한 관행으로 굳어진 언론사들의 우라까이(언론사 은어, 베끼기)도 문제이다.

그러면 언론사가 오랜 고집으로 매체의 신뢰성을 확보했다고 가정하고, 그 다음 유료화를 위해 추진해야 할 것은 무엇일까? 그것은 자사가 제공하는 것을 ‘서비스’로서 접근하는 것이다. 즉, ‘뉴스라는 콘텐츠를 제공한다’라는 일차원적인 생각에서 벗어나 각 플랫폼 환경 별로 자신의 회사가 고객에게 서비스를 제공한다는 개념을 가지고 어떻게 서비스가 이루어지고 있는지, 우리가 타겟팅해야 할 진짜 고객은 누구인지 살펴보아야 한다.

예를 들어 인터넷 웹사이트라고 한다면 일반 사용자가 해당 웹사이트에 들어와서 어떠한 체험을 하고 가게 되는지를 분석해야 한다. 유료화 모델을 만들기 전에 이 분석이 선행되어야 한다. 그들이 어떠한 생활패턴을 가지고 있고 그들이 어떠한 니즈(Needs)가 있으며 그들이 무엇에 돈을 쓸 의향이 있는지를 분석해야 한다. 성공한 모델로 손꼽히는 파이넨셜타임즈와 워싱턴포스트는 모두 이를 선행적으로 시행하였다. ‘누가 자사의 뉴스 사이트를 이용하고 있으며, 그들은 무엇에 돈을 쓸 수 있는가?’를 분석한 것이다. 이를 바탕으로 그들은 사이트를 회원제로 전환시켰다.

두 언론사 사이트에서 가장 눈에 띄는 것은 회원가입/로그인 그리고 구독 란이다.

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[그림5 파이넨셜타임즈 웹사이트 상단(위), 워싱턴포스트 웹사이트 상단(아래)]

두 사이트는 기본적으로 회원제로 이용할 수 있는 사이트이다. 예전의 프레시안 내에 어느 기자분께서 결국 커뮤니티로 가야한다고 얘기한 바 있는데 맞다고 본다. 그렇다고 지면이나 화면 구성을 일반 커뮤니티 사이트처럼 바꿀 필요는 없지만. 회원들이 있고 그 회원들과 소통해가며 함께 운영하는 사이트가 되어야 한다.

두 웹사이트는 로그인 후, 나의 사이트 이용 패턴을 분석하여 그에 따라 맞춤 화면을 제공한다. 예를 들어 워싱턴포스트의 클래비스라는 추천 시스템은 내가 과거에 읽었던 기사의 키워드나 문장을 분석하여 내가 관심 있을 만한 관련 기사를 제시해준다. (이는 기본적으로 Amazon.com 에서 제공하던 추천 로직을 뉴스 사이트에 적용한 것이다.) 이 시스템 도입 후, 워싱턴포스트의 순방문자수는 65% 증가하였고 페이지뷰는 96% 증가했다. 이 로직은 그대로 네이티브 광고에도 적용되어 두 언론사는 사용자로 하여금 정말 정보로 느낄 수 있는 광고를 선별하여 제공해주고 있다.

3. 우리나라 언론사가 나아갈 방향

오늘날 디지털 시대에 언론사가 생존하기 위해서 어떤 식으로든 유료화 모델을 찾아내야 하는 것은 필수적이다. 그러나 우리나라에서 ‘디지털 우선’이란, 인터넷 속보를 쏘아주거나, 교류매체에서 본지나 본방 뉴스를 프로모션 하는 정도로 이해하는 경우가 대부분이다.

디지털 우선이란 ‘종이신문 기자’와 ‘닷컴 기자’의 구분이 사라지고 작성된 기사를 각 플랫폼 환경에 맞추어 제공하는 것. 아니 오히려 종이신문 보다 디지털기기에 먼저 초점을 맞추어 편집이 들어가는 것을 말한다. (종이 신문도 수많은 플랫폼 중의 하나로서만 고려되는 것이다.)

그리고 더 근본적으로는 디지털 시대에서 기사가 어떠한 과정을 거쳐 출판이 되고 독자에게 전달되는지를 일선 기자부터 편집국에 있는 이들이 이해하고 있어야 한다. 우리나라에는 이러한 CMS(Content Management System)가 있다는 것조차 모르는 기자들이 수두룩하다. 이는 마치 화가가 그림을 그리는데 캔버스의 특성이 어떠한지 자신이 사용하는 물감이나 붓의 특성이 어떠한지 파악도 못한 상태에서 그림을 그리고 있는 것과 같다. 고객은 단순히 기사를 텍스트로서만 읽는 것이 아니다. 각자가 가지고 있는 플랫폼 내에서 하나의 구성요소로서 이를 수용하게 된다.

뉴스 내용을 제작하는 전문가만큼이나 인터페이스와 서비스 전문가가 중요하고 그 보다 더 데이터를 다루는 전문가가 중요하다. 좋은 기사를 쓰는 것은 기본이고 그 기사가 사용자에게 전달되고 오래 살아남기 위해서는 무엇이 필요한지에 대한 고민이 필요하다.